Мы постоянно занимаемся развитием своего бизнеса. Находим возможность что-то оптимизировать – сразу внедряем. Появляется потребность в делегировании какой-то функции – проверяем, а может ли эту функцию сделать робот (автоматизированная система или скрипт). В современном мире по сути автоматизировать уже можно абсолютно все процессы, абсолютно. Но бизнес не бизнес без участия людей.

Как выстроить правильную мотивацию? Как правильно ставить задачи, как контролировать эффективность сотрудников – этим мы вновь озадачились, когда поняли, что нашу систему управления пора улучшать. В частности, мы решили изменить систему мотивации производственного персонала (специалистов по автоматизации) – тех, кто в основном работает с задачами. И далее мы расскажем о наших экспериментах и результатах.

Материал будет полезен всем компаниям, которые:

- в области B2B-услуг и производства

- у кого в процессах хоть как-то представлена проектная деятельность

- мотивация завязана на выполнение задач

- компании с проектными заказами, проектными поставками, проектными продажами, тендерами

- малый бизнес (примерно до 60 человек в штате)...и возможно средний бизнес (скажем так, принципиально такая система мотивации возможна в среднем бизнесе)

- хотят использовать Битрикс24

Мы используем в работе Битрикс24.

Поэтому решили, что будем использовать этот инструмент по-максимуму и полностью откажемся от отчетов, которые сотрудники вводили бы вручную.

Также мы решили, что пока будем использовать только Битрикс24, НЕ прибегая к таким сложным и дорогим инструментам (хоть и горячо любимым) как MS Project и PWA. (НО это только ПОКА, когда мы подрастем, то будем, а почему и зачем - напишем в отдельной статье)

Основной принцип мотивации проектного персонала – это получение оплаты за выполненные часы по проектам.

При введении новой системы мотивации возникли следующие вопросы:

- какие часы учитывать – плановые или фактические?

- должна ли мотивация зависеть от эффективности выполнения задач?

- кто должен следить за задачами сотрудников?

- кто должен менять сроки в задачах сотрудников?

- какой регламент постановки и приемки задач и прочие нюансы

На пилотном внедрении (кстати с этим этапом связано название нашей студии) системы мотивации мы завязали размер вознаграждения специалистов напрямую на показатель эффективности. То есть, если эффективность выполнения задач равна нулю, то оплата ноль.

Показатель эффективности в Битрикс24 зависит от количества просроченных задач по отношению к выполненным задачам. Одна и та же задача может быть просрочена несколько раз, если сдвигать сроки и снова их срывать, а соответственно каждый раз при срыве сроков будет снижаться эффективность.

При этом сроки задач мог менять только руководитель проекта, а специалисты могли просить о переносе сроков, объясняя причину переноса сроков. Также важным фактором является то, что мотивация руководителя проектов зависит от крайних сроков исполнения проекта и общей эффективности проекта.

Применяя данную систему работы с задачами, мы столкнулись со следующими негативными последствиями:

- необоснованные замечания в задачах, когда по вине руководителя проектов, который не вовремя перенес сроки страдает эффективность сотрудников;

- перенос сроков ради переноса сроков;

- внимание руководителя не на реальном исполнении проекта, а на формальных сроках задач в Битрикс24;

- сдвиг сроков просто так, чтобы не снизилась эффективность в ущерб общим показателям проекта, например, таким как базовый срок окончания, который указан в Договоре.

- вместо контроля мы получили отсутствие контроля за задачами,

- растягивание сроков проекта,

- невозможность и бессмысленность ориентироваться на сроки в задачах,

- искусственную необоснованно высокую эффективность сотрудников.

Вторым шагом, чтобы улучшить ситуацию стало предоставление права на изменение сроков в задачах самим специалистам, помимо руководителя проекта.

Таким образом мы сместили ответственность за сроки и замечания за просроченные задачи на сотрудников, которые стали более внимательными к задачам. Данная мера вынудила сотрудников чаще мониторить свои задачи, а значит мы повысили уровень самоконтроля.

Однако это не устранило все оставшиеся негативные последствия типа растягивания сроков проекта, отображения реальной эффективности сотрудников и проектов и т.д.

При этом нужно понимать, что эффективность сотрудников зависит в целом не только от того, как ОНИ выполняют задачи. Если руководитель проекта поставит исполнителям слишком много задач, а отдел продаж передаст в отдел производства слишком много проектов, то тогда у сотрудников будет перегруз и они физически не справятся со всеми задачами. Соответственно особенно остро важно видеть реальную загрузку сотрудников – текущую, плановую и в идеале прогнозную с учетом поступления возможных проектов.

Проведя несколько мозговых штурмов и поразмышляя над сложившейся ситуацией, мы пришли к выводу, что несмотря на то, что у нас относительно небольшая команда (10 постоянно занятых участников проекта), без введения адекватных принципов и правил управления проектами нам не обойтись.

Следующим шагом внедрения новой системы мотивации является корректировка системы на основании результатов пилотного внедрения в соответствие со следующими принципами управления проектами:

1.    Изменение сроков задач, управление временем – это всё-таки ответственность руководителя проекта, а не участников проекта.

2.    Факт начала или завершения задачи – это ответственность участников команды проекта (исполнителей). А если исполнители не участвуют в работе с задачами (внешние пользователи, подрядчики), то это ответственность руководителя проекта.

3.    Планирование задач по проектам должно происходить с учетом актуальной загрузки специалистов (участников команды проекта). А это означает, что необходимо разбивать трудозатраты на каждую из задач, и задачи должны быть длительностью не более 3х дней (а лучше не более 1го дня) и с трудозатратами не более 24 часов (а лучше не более 8 часов). Почему? Зачем?

        a.  Чтобы можно было отфильтровать часы в отчете Битрикс24 («Ресурсный учет по исполнителям») по плановой загрузке специалистов на нужные периоды, а именно, одна неделя, один месяц.

        b.  Чтобы видеть загрузку специалистов на этой неделе, на следующей неделе, и адекватно оценивать – специалист может взять еще задачи в работу или нет?

        c.  Если ставить задачи по 30 часов, к примеру, то в отчете на неделю мы увидим, что у сотрудника есть целых 10 свободных часов и смело «навешаем» ему еще задач. Но по факту у него на этой неделе будут могут оказаться часы из второй 30-часовой задачи, которая закончится в понедельник утром. Поэтому по факту у сотрудника на этой неделе уже может быть занято около 50 часов. И куда ему еще ставить задачи при 40-часовой рабочей неделе?

        d.   Чтобы видеть реальный список задач по всему портфелю проектов в Битрикс24.

4.    Планирование задач по проектам должно обязательно включать в себя анализ рисков и план по обработке рисков. Например, мы уже на старте проекта выявили риск, что согласование технического задания может затянуться из-за слабой проработки бизнес-процессов на стороне Заказчика или внутренних разногласий, разных взглядов на автоматизируемые процессы в коллективе Заказчика. В плане проекта должны быть сразу учтены увеличенные сроки реализации работ, а в бюджет должны быть заложены дополнительные накладные расходы и дополнительные часы на несколько итераций по согласованию технического задания.

Планом по обработке этого риска будет утверждение с Заказчиком фиксированного количества итераций по согласованию технического задания, фиксация итоговых схем бизнес-процессов и включение условия, что при изменении исходных данных проект будет приостановлен, сдвинут или завершен для рестарта и переоценки бюджета проекта. Для применения данной технологии в скрипт менеджеров по продажам необходимо ввести специальные вопросы, которые могли бы выявить подобные риски.

В зависимости от количества рисков, их объема и стоимости работ на устранения рисков в проектах должен закладываться резервный бюджет. В идеале с каждого проекта списывать некую сумму в т.н. «рисковый фонд» по всему портфелю проектов. Не все риски свершаются, а соответственно диверсифицируются. Фонд пополняется из каждого проекта, но расходуется не на каждый проект. Таким образом у компании появляется «подушка безопасности». Об этом стоит написать подробнее, но в отдельной статье.

5.    Актуализация сроков в задачах должна происходить на регулярной основе, но не каждый день, а систематически, например, по понедельникам, на планерке по проектам, на которой руководитель проекта рассмотрит загрузку исполнителей на текущей неделе, обсудит со специалистами все возможные риски и обновит массово сроки в задачах. При регулярном таком подходе к планированию количество задач, которые нужно будет смещать по срокам будет постепенно снижаться. Идеальная ситуация, к которой необходимо прийти – это отсутствие операций по изменению сроков в задачах, а срыв сроков – это «строжайшее» нарушение. В зрелых системах управления даже существуют отдельные процедуры по запросу на изменения в проекте, когда участник команды проекта или руководитель проекта просит разрешения на любое изменение в проекте, выходящее за рамки его полномочий.

6.     Введение управленческого лага (более 15% от длительности проекта)

7.     Мотивация руководителя проекта должна быть завязана на эффективность проекта (количество просроченных задач), общие KPI типа отклонения от базового срока проекта.

8.     Мотивация сотрудников должна зависеть от эффективности исполнения задач это 100%, так как без этого они просто не будут следить за своими задачами и не будут их закрывать. Напрашивается вопрос, а что делать с ошибками руководителя проектов, который не перенесет задачку вовремя, а из-за этого пострадал специалист? И напрашивается ответ, что как такое возможно, если выполняются как минимум пп.3,4 и 5? То есть, почему вдруг в течение недели задача станет просроченной, если по часам всё сходится, запланировано работ БЕЗ перегруза, рабочего времени хватает, о задаче специалист в курсе, а работу принял. Почему задача вовремя не выполнена тогда? При данных условиях специалист уже в 90% случаев будет виноват только сам, если не выполнит задачу вовремя. Нижнюю границу ставки не устанавливать, ибо если это будет так, то тогда эффективность специалистов может резко «скакнуть в ноль».

9.     В отчет за месяц и в расчет вознаграждения ЗА ПРОЕКТЫ за месяц у специалистов должны входить по факту выполненные задачи, закрытые плановые часы (не фактические) БЕЗ ожидания полного завершения проекта.

10.   У руководителя проекта в отчет за месяц и в расчет вознаграждения ЗА ПРОЕКТЫ за месяц войдут только закрытые ПРОЕКТЫ И ПРОЕКТНЫЕ ЗАДАЧИ, длительность которых будет равна длительности проекта, так как это накладные расходы, которые не перевыставляются Заказчику в случае частичного завершения проекта и включены в стоимость услуг, а также руководитель проектов должен быть замотивирован как можно быстрее сдать проект, а значит грамотнее управлять временем и загрузкой специалистов, систематически проводить планерки и следить за выполнением задач.

11.   Выделять на проекты ограниченное количество времени в месяц, то есть не все 168 часов в месяц, а за вычетом часов на организационные планерки (4 ч/мес), мониторинг своих задач (4 ч/мес), а также задачи операционного характера, например, приходящие из отдела продаж, когда менеджеры просят поучаствовать в оценке работ (16 ч/мес), помочь с клиентом, провести технический аудит, а также задачи по техподдержке (8 ч/мес). Объем этих операционных (даже сказала бы процессных) задач нужно вычислить с помощью аналитических отчетов со статистическими данными за прошлые периоды по данному типу задач (у нас получилось примерно 32 часа операционных задач, а значит 136 доступных проектов часов; с учетом непредвиденных ситуаций, рисков и запасов, максимальной загрузкой специалистов по проектным часам является примерно 120 проектных часов, т.е. если специалист на будущий месяц загружен проектами на 120 часов, то больше не него проектов ставить нельзя, нужно выбирать/искать другого специалиста, расширять штат или искать подрядчика)

12.   Еженедельно формировать отчет по проекту (руководитель проекта за это отвечает), в котором фиксировать изменения в проекте и утверждать их с Заказчиком. Таким образом происходит фиксация выполненных по факту работ и фиксация свершившихся рисков (срыва сроков проекта, например, по вине Заказчика), которые повлияют на результаты проекта.

Таким образом в должностной инструкции Руководителя проектов должны присутствовать следующие пункты:

- проведение еженедельных планерок по проектам

- еженедельная актуализация задач в Битрикс24 по результатам планерок

- подготовка еженедельного отчета о ходе реализации проекта

- анализ загрузки специалистов

- планирование задач с установлением плановых трудозатрат в каждой из задач и подзадач на основании выделенного бюджета проекта

- эскалация вопросов о назначении или смене специалистов в случае выявления риска перегрузки специалистов (то есть специалист уже загружен проектами более чем на 120 часов в этом или прогнозном месяце)

Наши успехи, какие операции мы автоматизировали и сэкономили время на управление проектами:

- внедрили автоматический подсчет вознаграждения руководителя проекта в зависимости от итоговых показателей

- все итоговые показатели автоматически отображаются в режиме реального времени с возможностью фильтрации в стандартных отчетах Битрикс24

- настроены отчеты для анализа фактической и плановой загрузки специалистов

- автоматизирован расчет трудозатрат, которые выделяются на проект

- автоматизирована постановка базовых проектных задач (сколько выделяется на управление, сколько на настройки, сколько на разработку технического задания, сколько на контроль качества)

- автоматизирован бизнес-процесс подготовки отчета о ходе реализации проекта

Всё выше позволило сэкономить 30 часов руководителя проекта в месяц (18%) по сравнению с ведением проектов в екселе или в чатах в мессендежрах, т.е. без автоматизации)

- настроена карточка проекта таким образом и выстроен процесс продажи и передачи проекта в производства таким образом, что руководитель проекта получает полную информацию о клиенте и по сути описание полной исходной ситуации, что сокращает время на первичное знакомство с клиентом как у руководителя проектов, так и у специалистов (это сэкономило еще около 4 часов в месяц (2%))

- настроена автоматизация при постановке номера Дополнительного соглашения (спецификации), автоматизировано создание нужных документов (Договора, Дополнительного соглашения, Акта приема-передачи) по нужному шаблону в зависимости от условий оплаты и правовой формы компании Заказчика (это сэкономило около 6 часов в месяц (4%))

То есть всего сэкономлено 24% накладных расходов только этими действиями. А сколько еще сэкономлено на автоматизации продаж!

p.s.: это не вся система мотивации наших сотрудников и мы успешно работаем и с фактическими трудозатратами.
И помните, что нет уникальных шаблонов, которые подойдут всем.
Но вы можете воспользоваться лучшими практиками и выстроить свою комбинацию из процессов и KPI, которая приведет ваш бизнес к успеху.
А наша команда готова в этом вам помочь!

Хотите также или что-то подобное?
Оставляйте заявку на внедрение Битрикс24!